Il senso di urgenza, quel fuoco che spinge alcune persone ad agire con solerzia e determinazione, in me è innato.
E’ un impulso incontenibile, che mi ha sempre spinta a realizzare le cose che ritenevo giuste e necessarie, senza aspettare “il momento più opportuno”.
Ho vissuto pertanto questi ultimi mesi di angoscianti incertezze, nell’unico modo che conoscevo: studiando e progettando, per me e per la mia cerchia personale e professionale. E ho maturato una forte convinzione:
Saranno i talenti, e non gli algoritmi, che ci tireranno fuori dal pantano.
Talenti del cambiamento, che sappiano essere anche dei leader, è merce estremamente rara. La pandemia ne ha dato definitiva conferma. E’ urgente, quindi:
- formare nuovi leader. Identificare i nostri numerosi talenti e prepararli a gestire il cambiamento. Perché il cambiamento continuo sarà la costante del nostro futuro.
- sviluppare formazione manageriale adatta ai tempi che stiamo vivendo. Flessibile, personalizzata, di alta qualità, professionalizzante, incentrata su un trasferimento efficace di quelle essenziali competenze manageriali che sono venute a mancare durante l’emergenza sanitaria.
Noi abbiamo deciso di provare a farlo, usando le nostre competenze e conoscenze in ambito di formazione e abbiamo prodotto due percorsi manageriali. Li comincerò a presentare qui, non prima di illustrare il contesto che li ha fatti nascere.
Abbiamo iniziato a riflettere su possibili idee progettuali, applicando le regole di change management e di scenario planning, affinate con l’esperienza acquisita in anni di lavoro strategico e operativo. Abbiamo pensato soprattutto al peggio, pur rimanendo sempre positivi, immaginando uno scenario che era inconcepibile solo all’inizio di questo 2020. E, più o meno, aveva questo aspetto.
Fonte: Pictet Wealth Management CH, 2020
Sapere che questo è il grafico che mostra la situazione attuale e reale del Paese che mi ha dato i natali, e che è stato di fatto tra i più colpiti dalla pandemia, è un colpo allo stomaco. Inutile nasconderlo.
L’urgenza é diventata emergenza.
Andando poi a analizzare il contesto globale nel quale ci muoviamo e lavoriamo, si conferma chiaramente che siamo in netta, grave recessione mondiale. Una recessione che potrebbe trasformarsi realisticamente in depressione.
Capite allora che l’urgenza si trasforma repentinamente in emergenza. Analizzare. Capire. Agire. Subito.
Il serio problema di non sapere come gestire il cambiamento.
Una delle evidenze emerse durante questa fase di ripresa delle attività economiche, a livello globale, è la constatazione di quanto il mondo imprenditoriale non fosse affatto pronto a gestire un cambiamento cosi’ drastico come quello che stiamo ancora vivendo.
Né a livello strutturale, né a livello di leadership.
In altre parole, non sono venute a mancare solo le competenze specialistiche di change management, ma è emersa anche un’incapacità manageriale diffusa di capitanare la nave in burrasca.
L’impatto della crisi sulle imprese è stato di intensità e rapidità straordinarie, determinando seri rischi per la sopravvivenza: il 38,8% delle imprese italiane (pari al 28,8% dell’occupazione, circa 3,6 milioni di addetti) ha denunciato l’esistenza di fattori economici e organizzativi che ne mettono a rischio la sopravvivenza nel corso dell’anno.
Lo comunica l’ISTAT in un’indagine sulle imprese sopra i 3 addetti. “Il pericolo di chiudere è più alto tra le micro imprese (40,6%) e le piccole (33,5%), ma è “significativo” anche tra le medie (22,4%) e le grandi (18,8%)”.
La triste realtà è che già 9.000 attività hanno chiuso i battenti in Italia nel primo trimestre del 2020.
La pandemia si è rivelata essere, di fatto, un durissimo banco di prova per tutte le imprese, nessuna esclusa. Sia per quelle, grandi o piccole, che si son trovate a gestire la mera sopravvivenza; sia per quelle che – fortuna loro – hanno avuto la possibilità, colta o meno, di espandere il loro business. Perché nelle avversità, si sa, ci sono sempre opportunità. Ed è questo il motivo principale del restare positivi, nonostante tutto.
Criticità strutturali.
Tuttavia, la mancanza di una pianificazione strategica a lungo termine, è stata purtroppo in molti, troppi casi, terminale. Un rigoroso scenario planning prevede sempre lo sviluppo di un piano economico-strutturale in risposta a scenari anche catastrofici.
Strutture aziendali senza chiare visioni, gestite per il breve termine, indebitate sul filo dell’impossibile e particolarmente ingessate nei loro processi interni, sono quelle – non a caso – che hanno sofferto e stanno soffrendo di più.
Criticità di leadership.
A questo si somma, purtroppo, una sconvolgente assenza di leadership. Mentre le drammatiche conseguenze del distanziamento sociale e del lockdown si facevano sentire, molti di coloro che avrebbero dovuto adunare l’equipaggio per trovare nuove rotte, hanno assunto atteggiamenti attendisti, impauriti e irrigiditi dagli eventi; o caotici, nel completo abbandono al panico; o di negazione, convincendosi che presto tutto sarebbe tornato come prima.
Deloitte – Combating Covid-19 report (May 2020)
Queste reazioni, come indicato in questo efficace grafico di Deloitte, sono normali e comprensibili. Ciò che è mancato da parte di certi imprenditori e manager è stata la capacità di risalire dalla “valle della disperazione”, per capire la situazione (acceptance), passare all’azione e impegnarsi (commitment), con la squadra, a trovare risorse alternative allo status quo.
Non sono fallite solo piccole imprese, spesso a causa di oggettive difficoltà ad accedere alle linee di credito. Negli Stati Uniti, per esempio, illustri marchi di moda come Brooks Brothers, non hanno resistito a pochi mesi di crisi. Altri marchi di successo planetario stanno chiudendo negozi, licenziando in massa o appellandosi al famoso Chapter 11, la legge fallimentare statunitense: Zara, H&M, Muji, Pizza Hut, Levi’s, Hertz, Laura Ashley, la tedesca Wirecard, Macy’s, la compagnia aerea messicana Aeromexico e tante altre.
Insomma, una vera Caporetto.
L’urgenza dell’acquisizione e dello sviluppo del talento.
La conclusione cui siamo arrivati noi è che sia decisamente finito il tempo della navigazione a vista e che sia perentorio, di conseguenza, voltare drasticamente pagina per costruire una leadership adatta alle sfide di oggi.
Cambiando le priorità strategiche.
Iniziando con l’investire sull’acquisizione e valorizzazione di “talenti del cambiamento” e sullo sviluppo di quelle competenze manageriali necessarie a prevedere, leggere con spirito critico e gestire le turbolenze che, sicuramente, popoleranno il nostro immediato futuro.
Il mondo aveva bisogno di un reset da tempo.
L’urlo é arrivato forte e chiaro: sta chiedendo levatura, preparazione, umiltà, assennatezza, valori umani.
Per coloro i quali si stanno preparando ad entrare nel mondo del lavoro e anche per chi ha già una carriera o un’impresa da portare avanti, l’opportunità è quella di investire con decisione e urgenza su se stessi.
Formarsi seriamente, per diventare attori protagonisti di una rivoluzione culturale che cambi la forma mentis delle aziende, che le renda più sostenibili, più snelle, in apprendimento continuo, pronte al cambiamento improvviso. Una preparazione che permetta di capire, di conseguenza, come mettere veramente le persone al centro di un’attività imprenditoriale, beneficiando delle loro diversità e sviluppando le loro potenzialità.
Se non si riparte dalla valorizzazione massima di questa umanità sotto scacco, sono fermamente convinta che non si rinascerà da queste ceneri. Ho scritto già in passato sul ruolo strategico che le Risorse Umane (HR) dovrebbero avere in questo millennio. Il bistrattato “ufficio del personale” é invece un brutto anatroccolo per la maggior parte delle imprese che visito, quando invece dovrebbe essere un cigno. Oggi, questa trasformazione è, a mio avviso, ancora più impellente.
Tornare a operare da pre-Covid, anche se fosse possibile, sarebbe folle.
Per costruire un futuro sostenibile, bisogna rimettersi in gioco, con umiltà e coraggio. Abbiamo oggi l’opportunità straordinaria di lasciare un segno epocale in qualsiasi settore ci trovi impegnati. Perché, anche se fosse possibile, tornare a operare nelle stesse modalità pre-covid, sarebbe una decisione non solo errata, ma profondamente stupida. Significherebbe non aver imparato niente dai propri errori; non aver compreso l’entità del cambiamento in atto e i motivi per cui è successo ciò che alcuni ritenevano da tempo inevitabile; e perdere l’unica, irripetibile occasione di dare il proprio contributo a cambiare veramente il mondo in un posto migliore.
E’ tempo di un agile e attuale modello di formazione manageriale
Per tutti questi motivi, abbiamo lavorato intensamente in questi mesi sull’evoluzione del nostro servizio di Corporate Learning e abbiamo sviluppato un modello di formazione manageriale cucito addosso alle esigenze di conoscenze e di competenze, che riteniamo prioritarie per una gestione assennata di questa emergenza e del futuro che ci attende.
Siamo oggi pronti a portarlo anche all’esterno delle Corporate Academies che già gestiamo o per cui lavoriamo. In modo da dare la possibilità di partecipare a questa “rivoluzione manageriale”, anche a chi non ha la fortuna di lavorare per aziende che sviluppano re/up-skilling di questo tipo e livello.
In perfetto stile gig-economy, abbiamo lavorato a braccetto con uno dei nostri partner più qualificati in tema di change management e innovazione: Wylab, il primo incubatore di sporttech italiano, con cui già collaboriamo in perfetta sintonia sulla crescita di talenti imprenditoriali di livello.
Due percorsi formativi dedicati al Change Management
Abbiamo cosi’ creato due nuovi percorsi formativi sul Change Management:
Il primo, ispirato dalla figura rinascimentale del Polymath, è dedicato allo sviluppo di quelle competenze trasversali necessarie a costruire la leadership di domani. Proprio per la sua trasversalità, è adatto a manager, o aspiranti tali, provenienti da qualsiasi industria e da qualsiasi background.
Il secondo, lo abbiamo voluto dedicare al mondo dello sport, che frequentiamo da tanti anni e che, oggi più che mai, ha bisogno di professionalizzarsi e di innovarsi per non perdere per strada l’unico motivo della sua esistenza e rilevanza: i suoi fan. Adattarsi ai loro nuovi bisogni é un imperativo strategico.
A stretto giro, il nostro Chronicle presenterà ciascuno di questi due nuovi percorsi, nati dall’urgenza-emergenza di fare la differenza in ambito professionale, sia nei contenuti, sia nella metodologia; a completamento dell’offerta della scuola, delle università e dei MOOC.
Riprendiamoci quelle abilità che ci rendono unici e superiori alle macchine
L’araba fenice è un uccello mitologico che rinasce dalle proprie ceneri dopo la morte, simboleggiando quindi il potere della resilienza: la capacità di far fronte alle avversità in modo positivo, coltivando le risorse che sono dentro di noi. Da questo pensiamo di partire: lo sviluppo di attitudini umane sopite, che abbiamo smesso di usare con l’avvento della IV rivoluzione industriale e che, oggi, sono i fattori abilitanti alla rinascita.
Per noi la campanella è suonata da tempo.
La ricreazione non è mai iniziata.
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